我剛剛結(jié)束歷時兩年的研究項(xiàng)目，主要研究的是邁克爾·波特（Michael Porter）提出的最為重要的管理觀點(diǎn)。我將他的經(jīng)典理論觀點(diǎn)（如五力模型）和最新思想（五種戰(zhàn)略測試）串連起來，對引發(fā)公司戰(zhàn)略脫軌的最常見錯誤有了新的理解。在另一篇文章中，我關(guān)注的是爭當(dāng)最好的誤區(qū)。我還看到管理者不斷身陷其中的另外五種陷阱。理解波特的基本戰(zhàn)略理論可以幫你避免掉進(jìn)這些陷阱。
錯誤1：混淆了市場營銷和戰(zhàn)略。
糾正：價值主張（value proposition）與戰(zhàn)略不是一回事。如果要描述戰(zhàn)略，自然是從價值主張開始——把戰(zhàn)略看作是為了滿足客戶需求的利益合成，這是直覺。深刻了解客戶需求很重要，但不要把營銷和戰(zhàn)略搞混淆也很重要。僅僅只有營銷的方法遺漏的是，堅實(shí)的戰(zhàn)略也需要定制的價值鏈、能最佳傳達(dá)價值的獨(dú)特的活動配置。戰(zhàn)略的這一基本元素根本不是直覺上的，而是絕對必要的。如果你跟其他人相同，無論是活動內(nèi)容還是方式都相同，怎么能期望自己的績效更好呢？公司要建立競爭優(yōu)勢，必須通過獨(dú)特的價值鏈實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的價值。你進(jìn)行的活動必須不同于對手，或是活動相似，但方式方法都必須與對手有區(qū)別。
錯誤2：混淆了競爭優(yōu)勢和“你所擅長的方面”。
糾正：增強(qiáng)你的優(yōu)勢是件好事。但就戰(zhàn)略而言，公司通常只看到自己，因而可能會高估自己的優(yōu)勢。你可能自認(rèn)為客戶服務(wù)是強(qiáng)項(xiàng)，所以你建立戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是客戶服務(wù)這一“優(yōu)勢”。而真正能作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的優(yōu)勢應(yīng)該是比任何對手都做得好的方面?！澳惚人麄兏谩钡脑蚴?，你選擇滿足的需求、進(jìn)行的活動都與對手不一樣，而且你選擇的價值鏈結(jié)構(gòu)也與對手不同。
錯誤3：最大的追求目標(biāo)是規(guī)模，因?yàn)槿绻?guī)模最大，你的盈利就更多。
糾正：這種想法至少是有點(diǎn)道理的，但這也正是讓這種想法變得如此危險的地方。在你認(rèn)為規(guī)模越大，總是更好之前，先給企業(yè)算算數(shù)字很重要。太多情況下，選擇一個目標(biāo)擇是因?yàn)樗犉饋砗芎?，而不管公司的?jīng)濟(jì)情況是否能支持這一邏輯。波特說，一個又一個行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，銷售額在行業(yè)中占比很小時就消耗殆盡。也沒有系統(tǒng)的證據(jù)表明，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最能賺錢或是最成功的公司。通用汽車公司（General Motors）的例子，人人皆知。幾十年來，通用汽車曾一直是全球最大的汽車公司，但這一事實(shí)并沒有阻止它淪落到破產(chǎn)。如果一定要說規(guī)模的確非常重要，更準(zhǔn)確地應(yīng)該是，通用汽車規(guī)模太大所以才未能成功。而寶馬公司（BMW），按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模不大，但有著非常不錯的回報率記載。在過去的10年間（2000-2009），平均的資本回報率高出行業(yè)水平50%。公司只要能做到“足夠大”，但這并不意味著一定要能統(tǒng)治市場。通常“足夠大”也就占10%的市場。
錯誤4：認(rèn)為“增長”或“達(dá)到10億的收入”就是戰(zhàn)略。
糾正：不要混淆了戰(zhàn)略和行動（增長、收購、剝離等等）或是混淆了戰(zhàn)略與目標(biāo)（達(dá)到幾十億銷售額、占有多少市場份額）。波特的定義：戰(zhàn)略確定你在競爭中如何實(shí)現(xiàn)卓越績效的一套選擇組合。它既不是目標(biāo)（比如：成為第一名或是營業(yè)收入達(dá)到10億），也不是具體行動（比如：進(jìn)行收購）。而是你所選擇的、結(jié)果是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的定位；行動是你實(shí)現(xiàn)定位所采取的途徑。而且波特在定義戰(zhàn)略時，實(shí)際上也在講到什么組成了好的戰(zhàn)略——就是能產(chǎn)生高于行業(yè)平均的資本回報率（ROIC）。這里真正的問題在于，你認(rèn)為你有戰(zhàn)略，而實(shí)際上并沒有。
錯誤5：關(guān)注的是高增長市場，因?yàn)槟抢锊庞绣X。
糾正：管理者通常錯誤地認(rèn)為，高增長行業(yè)將是一個有吸引力的行業(yè)。其實(shí)不對。行業(yè)的增長并不能保證行業(yè)將能盈利。比如，增長可能讓供應(yīng)商掌有控制權(quán)，既提高了行業(yè)成本又限制了盈利能力?；蛘撸偌由线M(jìn)入壁壘不高，行業(yè)的增長可能會吸引新的競爭對手加入，因而加劇了競爭，降低了價格。增長本身并不說明客戶影響力如何或替代產(chǎn)品的可用性如何，而這兩者都會抑制盈利能力。波特提醒我們，未經(jīng)論證的假設(shè)，即快速增長的行業(yè)是個“好”行業(yè)，通常會導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略決策。
這些錯誤不僅常見，而且代價高昂。進(jìn)一步認(rèn)清競爭如何運(yùn)作以及什么是戰(zhàn)略，將幫助你遠(yuǎn)離這些錯誤。
瓊·馬格雷塔，哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略和競爭力研究所（Institute for Strategy and Competitiveness）高級研究員、Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy一書的作者。
.