管理大師彼得.德魯克曾說，企業的基本職能只有兩個：創新和營銷。要贏得顧客并領先競爭對手，創新是關鍵，它是企業生存的基石，更是企業發展的驅動力。大多數企業家和CEO也都認識到創新的重要性，甚至成了一些高管的口頭禪。

    不過，關于創新有很多不同的看法。有的人認為，創新只是錦上添花，核心業務才最重要，因此把創新活動歸于核心業務之下，結果由于創新得不到足夠資源支持，往往創新不起來。還有人認為，創新是費力、費時、費錢的事情，不僅會分散企業的資源和注意力，而且投入大、見效慢、成功率低。這些看法都不無道理，那么CEO如何主抓創新呢？

    CEO必須要意識到：雖然大多數高管都承認公司必須要創新，但面對核心業務日益緊迫的拓展要求，他們幾乎總是做出讓步，尤其是在局勢不好的時候。通常情況下，支持創新的只有CEO，而且創新活動要想獲得公司的資金支持，往往需要打一場硬仗。企業要像獲得穩定而且持久的繁榮發展，CEO必須平衡好核心業務和創新業務各自的需求。

    哈佛商學院教授邁克爾.圖什曼經過多年的研究發現，公司要想繁榮發展，高管團隊就必須讓新舊業務之間保持競爭，并在高層培養創造性的持續沖突，并讓新舊業務的領導者直接向CEO匯報，由CEO親自主抓創新業務。讓舊業務的領導人去支持內部的創新活動是注定要失敗的，這不僅導致CEO出讓了自己很大一部分權力，也形成了一批“封建領地”。

    CEO親自抓創新需要堅持三個領導原則:1、確立公司的整體定位；2、讓高管團隊來解決競爭問題；3、采取不一致的做法。在這三個原則的指導下，公司不僅能夠實現核心業務的增長，還能培育出有望重塑行業的新產品。

    首先是確立公司的整體定位。有了廣泛的定位，公司業務部門就可以采取相互沖突的策略：挖掘現有的產品和服務，同時探索新的產品和商業模式。正是通過這種方式，100多年來，波爾公司不斷地進行自我變革。它從制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金屬罐，最后是塑料瓶，就是因為他們有遠大的目標：成為“全球最佳容器公司”。

    其次是讓高管團隊來解決競爭問題。在許多公司，創新部門隸屬于核心業務部門，高管團隊并不知道部門內部是如何分配資金和資源的，結果往往導致高管團隊中沒人負責創新，他們的時間主要用來解決運營問題，只會偶爾想到公司的未來。創新與核心業務的競爭問題交由較低層級來解決，結果往往是創新項目敗下陣來。創新一定要由CEO親自來抓。
 

    最后是采取不一致的做法。在許多公司，公司用核心業務的績效標準來衡量創新部門，這對創新部門來說很不利，因為它們必須拼命努力，才能趕上核心業務的績效。為了避免這樣的陷阱，他們有必要用不同的標準來衡量核心部門和創新部門的績效，對核心部門要求利潤和紀律，對創新部門則鼓勵試驗，確定在成長周期的特定節點上對各項業務重要的事項。

    如果領導人采取兩手抓的方法，就可以迫使高管團隊放棄“領地”之爭，就公司的核心競爭問題展開前瞻性的討論。他們能夠利用核心業務和創新業務之間相互沖突的目標、需求及限制，這樣的能力可以讓他們再造輝煌。